「フロント業務の時間が2倍に」製造業向けSaaS 匠フォースのカスタマーサクセスを立て直した、BPOとPM伴走とは【匠技研工業株式会社様】

プロジェクト概要

プロジェクトの目的

匠技研工業株式会社は、製造業向けバーティカルSaaS「匠フォース」の導入社数が増える中で、カスタマーサクセスに業務が集中し、組織としてのスケーラビリティに限界が見え始めていました。一人のカスタマーサクセスが「要件定義〜カスタマイズ実装〜納品〜顧客対応」までを担う体制になっており、本来注力すべき顧客とのフロント業務に十分な時間を割けていなかったためです。

本プロジェクトでは、KOMMONSのCS BPOを活用し、次の状態を実現することを目的としました。

• フロント業務とテックエキスパート（実装）業務を切り分け、持続可能なCS体制をつくること
  

• 標準化・マニュアル化を進め、「属人化しないCS／実装プロセス」の土台を整えること
  

• CSがフロント業務に集中できる環境を整え、アップセルや解約率低減につながるコミュニケーションへリソースを再配分すること
  

プロジェクトの背景・解くべき問い

匠技研工業では、もともと「シニアコンサルタント」「アソシエイト」「テックエキスパート」「カスタマーサポート」という四つの役割を想定していました。しかし、現実には CS のフロントメンバーが、技術構築やカスタマイズ、要件定義から納品までを一人で抱える状態が続いていました。

その結果、本来の顧客対応に使える時間は業務全体の約40％にとどまり、残りの60％はサービスをカスタムしながら実装するテックエキスパートと呼ばれる業務に費やされていました。担当社数も「本当に頑張って20〜25社、最大で30社」が精いっぱいで、事業成長のボトルネックになりつつありました。

一方で、創業期から 100 社ほどのサプライヤーにヒアリングを行ってきたことで、加工業者ごとの原価計算のベストプラクティスが少しずつ見え始めており、「標準を土台にしつつ、個社に合わせて足し引きする」仕組み化の構想も生まれていました。しかし、社内だけでプロジェクトマネジメントや組織設計まで含めて形にしていくには、ケイパビリティやキャパシティの面でハードルが高い状況でした。

こうした背景から、次のような問いをKOMMONSと一緒に解いていくことになりました。

• フロント業務とテックエキスパート業務をどう分離し、どのような管理体制で運用すべきか

• カスタマイズ性の高い実装業務を、どう「標準」と「個別対応」の構造に落とし込むか

• CSがフロント業務に向き合う時間を増やしつつ、担当社数も拡大できる体制をどうつくるか

KOMMONSの支援内容

1. テックエキスパート業務の切り出しと一元管理体制の構築

• テックエキスパート／PMとして津野が参画

• カスタマーサクセスが抱えていた実装・技術タスクをBPOで移管

2. テックエキスパート業務のPM機能

• テックエキスパート業務の標準化およびメンバーへの教育体制の構築

• テックエキスパート業務のタスクの受け渡しおよび実行をスムーズに行なうため業務フロー設計

• CS側の改善案、現場の課題を吸い上げテックエキスパートへ共有

• フロントと実装の“分断”を解消し、情報の流れを最適化

成果ハイライト（定量・定性）

「フロント業務に使える時間が明確に増え、CSとして本来やるべき“未来の議論”ができるようになりました。
これは大きな変化だと思います。」
—— カスタマーサクセス部 井ノ上さん

「テックエキスパート領域をリードしていただけることで、組織全体の連携や情報共有もスムーズになりました。
本当に助かっています。」
—— 取締役 CBO 原さん

匠技研工業株式会社様のご紹介

製造業の現場では、「適正な値決めができない」「属人的な業務に依存してしまう」といった課題が今なお深刻です。こうした状況に真正面から向き合い、「フェアで持続可能な、誇れるモノづくりを。」をミッションに掲げながら、AI・SaaS × 製造業という独自の切り口で変革を進めているのが匠技研工業株式会社です。
同社は、SaaSサービス「匠フォース」を通じて、図面管理から見積・原価管理までをオールインワンで支援するソリューションを提供しています。

今回の記事では、KOMMONSのCS BPO導入により組織体制を刷新した同社の取り組みから、製造業特化サービスにおけるCS組織の変化とその成果をご紹介します。

支援を依頼した背景——増加する顧客対応と実装業務がCSを圧迫していた

― 匠技研工業株式会社 取締役 CBO 原さん

「当時の私たちは、CSメンバーがテックエキスパート業務まで一人で抱えており、
お客様対応・要件定義・カスタマイズ作業がすべて混在している状態でした。
このままお客様が増え続けると、組織として限界が来るのは明らかでした。

また、業務の属人性が高く、プロジェクト管理や標準化の“型”もない状況で、
フロントと技術支援の切り分けをどう進めていくべきか、社内だけでは判断しきれない部分も多くありました。

まずは負荷を減らし、組織として再現性のある体制をつくることが急務で、
そのために外部の専門性を借りる必要があると考えたのが依頼の背景です。」

KOMMONSを支援パートナーに選んだ決め手

• プロジェクトマネジメント力と「仕組み化」への深い理解

• CSとテックエキスパート双方を理解した“体制構築”型の支援 

• 紹介された津野さんの圧倒的なキャッチアップ力とコミュニケーション精度
  

カスタマイズ性の高さゆえに属人化していたカスタマーサクセス

自己紹介をお願いします。

原さん：匠技研工業株式会社で取締役 CBOを務めている原です。私は今、事業部統括という立場で、事業全体を見ています。必要に応じて営業にも入り、マーケティングやインサイドセールス、カスタマーサクセスといった各領域を横断的に統括しています。
各部署にマネージャーはいますが、全体の責任を私が担う形です。

プレイングとマネジメントの両方を行き来しながら、事業を動かしています。もともとはエンジニアで、2020年の創業時から開発を担当していましたが、2024年1月に事業部へ移りました。組織や事業にとって必要な役割を、時期に応じて担っていくようなスタイルで働いています。

井ノ上さん：私はカスタマーサクセス部門を担当しており、現在はおよそ40社の製造業のお客様を支援しています。導入支援や活用サポートを中心に、契約締結後のアップセルや継続支援なども含め、長期的な成果創出を目指しています。元々営業として入社しましたが、現在はカスタマーサクセスに異動した形です。

提供しているサービスについて教えてください

井ノ上さん：私たちのサービスは、製造業向けのバーティカルSaaSです。製造業といっても幅広い業務がありますが、私たちは特に「見積」や「原価計算」といった領域の支援から事業をスタートしました。

大きな特徴はカスタマイズ性の高さにあります。一般的なSaaSはカスタマイズを前提としないケースが多いですが、私たちはお客様ごとの業務フローや使い方に合わせて柔軟にシステムを調整しています。言ってしまえば、オーダーメイド型のSaaSを、なるべく手の届く価格帯で提供しているようなイメージです。

実際、会社ごとに業務の流れは全く異なります。それを整理し、最適な形でシステムに落とし込むことで、効率化を実現しています。システム導入は単なる効率化の手段にとどまらず、業務フローそのものを見直すきっかけであり、業務プロセス自体の最適化（BPR）にもつながる取り組みを行っています。

原さん：私たちは、製造業の「値決め」の考え方にある一物一価と一物多価という概念のうち、一物多価の世界観を重視しています。
同じ製品でも、品質・コスト・納期（QCD）のバランスによって原価は変わります。たとえば、少人数の町工場なら管理コストは低く、大企業では、高価な設備を使う場合償却費がかかります。そうした違いを考慮すると、価格が一定であるほうが不自然です。

つまり、企業ごとに原価の算出方法が異なるのが現実です。そのため、標準フォーマットだけでは対応しきれず、各社が自社に合わせてカスタマイズできる仕組みが必要だと考えました。
私たちは、カスタマイズ性と標準化の両立を目指したSaaSという形を採っています。

創業初期に100社ほどのサプライヤーへヒアリングした際、多くの企業が「システムに業務を合わせるしかなかった」と話していました。フルカスタムで高額なシステムを導入した場合でも、老朽化でメンテナンスが難しくなるケースが多かったんです。そうした課題を踏まえ、SaaSで一物多価を実現できる仕組みをつくることが、自分たちの使命だと考えています。

導入前の課題を教えてください

原さん：当時のCSチームは、要件定義・実装・カスタマイズ・納品・フロント対応まで、すべてを1人が抱える構造になっていました。分業が進んでおらず、「問い合わせ対応」「実装作業」「提案業務」が常に並行するため、切り替え負荷が高く、メンバーのキャパシティが限界に達しつつありました。
本来描いていた理想像は、
シニアコンサルタント／アソシエイト／テックエキスパート／カスタマーサポート
の4役割で構成される体制です。

• シニアコンサルタント：要件定義・業務フロー設計・プロジェクト体制の提案

• アソシエイト：オンボーディング後の活用支援

• テックエキスパート：カスタマイズなど高度な技術支援

• カスタマーサポート：質問対応・資料作成・マニュアル整備

しかし現実には、テックエキスパートがサポート業務まで担い、シニアとアソシエイトも同じメンバーがフロントを兼務しており、実質“2チーム体制”で動いていました。さらには、フロントメンバーがテックエキスパート業務も兼任するというように、業務の負荷がとても大きかったのが実情でした。
フロントと実装をどう切り分けるか、仕組み化や標準化をどこから始めるべきかも明確になっておらず、他社事例を参考にしながら手探りで進めていたのが当時の状況です。

とはいえ、加工業者ごとの標準的で最適な計算式が少しずつ見えてきていたため、今後は「標準フォーマットを土台に、必要な部分だけをカスタマイズする」形へと移行し、CSの負荷を下げられる可能性も感じ始めていました。
組織としても、自社の業務プロセスを効率化・標準化し、再現性を高める仕組みづくりが必要なタイミングでした。

井ノ上さん：カスタマーサクセスの本質は、お客様を成功に導くための伴走にあります。しかし当時は、テックエキスパート寄りの実装業務に現在の3〜4倍の時間を取られ、本来注力すべき領域にリソースを割けない状態でした。特に私がカスタマーサクセスに異動した直後は津野さんがまだ参画していなかったこともあり、フロントに十分な時間を使えず、やりたい業務とのギャップに悩むことも多かったです。

 工数支援とPMを同時に担える“パートナー”を求めて

KOMMONSを知ったきっかけと、依頼の決め手を教えてください

原さん：きっかけは、代表の前田がYOUTRUSTを通じてKOMMONSさんとつながったことでした。当時はCSのメンバーを増やし、チームを分けて体制を整える必要があるタイミングで、CS領域に詳しい方とお話ししながら、採用活動に近い形で協力できるパートナーを探していました。その中で、御社とお話しする機会をいただいたのが最初です。

実際にお話を伺う中で、他社の支援事例などを知り、私たちが抱えていた課題と近いテーマに取り組まれていたことから、強いシナジーを感じました。仕組み化や標準化、案件管理など、当時の私たちがまさに必要としていた部分をサポートしてもらえるのではないかと感じたんです。

特に印象に残っているのが、業務委託としてご紹介いただいた津野さんとのやり取りでした。初回からドキュメントを丁寧に整理してくださり、その場で議論をまとめながら次のアクションを明確にしてくださるなど、プロジェクトマネジメントの精度が非常に高かったです。話していても「伝わらない」という感覚がなく、こちらの意図を的確に理解して整理してくださります。議事録を見返しても、自分の考えが構造的にまとめられており、「ちゃんと伝わっているな」と感じられました。会話を通じてこちらの思考もクリアになっていくような感覚があり、非常に信頼できる方だと感じました。実際に稼働してくださっている中でも、常に期待値を超えてくださっています。

最初は「自社課題に合う事例を持つ会社」という印象でしたが、やり取りを重ねる中で「PMを中心に体制を構築できる組織」だと確信しました。体制づくりを重視する姿勢が私たちの方向性と一致しており、「KOMMONSさんとなら一緒に仕組みをつくっていける」と思い、ご依頼を決めました。

自社採用ではなく、BPOを選んだ理由を教えてください

原さん：テックエキスパートチームを立ち上げるにあたって、当初は社内でマネジメントできる人をアサインできないかと考えていました。ただ、社員のスキルやキャパシティを踏まえると、現実的にマネジメントまで担うのは難しい状況でした。新たに人を採用するにしても、即戦力で体制を作れる人材を見つけるのは簡単ではありません。

そうした中で、KOMMONSさんがマネジメント体制の構築に強みを持ち、マネジメントの領域から業務を任せられるという点に大きな魅力を感じました。自社ではまだ管理体制を整えきれていなかったため、そこを外部の専門性で補えるのは非常にありがたかったです。いわば「業務代行」ではなく、「組織運営の土台づくり」から伴走してもらえるイメージでした。

もともとは社内採用を検討していましたが、実際にお話を伺う中で、「マネジメント部分から任せられるBPO」という形が、現状のフェーズに最も合っていると感じました。スピード感を保ちながら、体制そのものを内製し、強化していくための最適な選択だったと思います。

導入に対する費用対効果はどのように考えられたのでしょうか

原さん：費用対効果という観点では、正直「どれだけ工数が削減されたか」や「売上がどれだけ増えたか」といった定量的な成果を明確に算出していたわけではありません。というのも、そもそも当時は業務が回らなくなりそうな状態だったので、まずは体制を維持できること自体に大きな価値がありました。

津野さんのように業務を整理し、まとめて動かしていただけるだけで、十分に付加価値が高いと感じています。もし同じことを社員採用でまかなうとなると、採用コストや育成コストもかかりますし、即戦力で動ける人を採用するのは簡単ではありません。

BPOという形でお願いすることで、企業としての利益を確保しつつ、私たちの側も必要なリソースを柔軟に確保できる。そうしたバランスを踏まえ、「フェアプライス」「フェアバリュー」かどうか、つまり、費用対効果を数字で測るというより、「この体制を維持し、組織を前に進められるだけの価値がある」と考えてました。

原さん：津野さんに入っていただいたことは、本当に大きかったと感じています。特に、テックエキスパート領域をメインで動かしていただけている点は、我々としても非常に助かっています。

今は「CSラボ」という週次ミーティングを設けており、CSチームのフロントメンバーが改善案を出し合う場になっています。その中で津野さんには、テックエキスパートの代表・マネージャーとして参加してもらい、意見を共有してもらっています。現場で出た課題や気づきをチームにフィードバックし、逆にフロント側からテックエキスパートチームに伝えたいポイントを整理して届けてもらうことで、情報の流れがスムーズになりました。

これまで分断しがちだったフロントと技術チームの間に、津野さんが「橋渡し役」として入ってくださったことで、組織としての連携が強まり、課題共有の仕組みも少しずつ形になり始めています。その点でも非常に助かっていますし、チーム全体のまとまりが出てきたと感じています。

フロント業務にかけられる割合が40%→80%へ、担当社数は倍増

業務工数や役割分担には、どのような定量的な変化がありましたか？

井ノ上さん：工数削減には二つの観点があると感じています。
一つ目は、会社全体としてのテックエキスパート業務の削減で、二つ目は、カスタマーサクセスがテックエキスパート業務に割いていた時間の削減です。

前者については、津野さんが中心となってマニュアル整備や業務プロセスの整理を進めてくださったことで、一定の効率化が進みました。

一番大きく実感しているのは後者です。以前のカスタマーサクセスは、業務時間の 4：6 の比率で、6 のほう──つまり60％の時間をテックエキスパート業務に使っていました。そのため、本来の顧客対応のフロント業務にかけられる時間は 40% しかありませんでした。それが今では、8：2 の比率になり、フロント業務に80%の時間を使えるようになっています。つまり、フロント業務に使える時間が 「40％ → 80％」と倍近くに増えた ということです。

この変化は担当できる社数にも直結しています。以前は、ひとりが担当できる社数が本当に頑張って20〜25社、限界で30社という状況だったのが、私一人で現在は倍近くのおよそ40社を担当できるようになりました。

テックエキスパート業務を津野さんがリードしてくださったことで、CS全体のキャパシティが大きく改善され、担当社数も実質的に倍に増えました。

定性面ではどのような効果がありますでしょうか？

井ノ上さん：これまでは目の前の修正タスクや実装作業に多くの時間を取られてしまい、お客様と中長期的なロードマップについて話す余裕がほとんどありませんでした。どう進めていくべきかを一緒に考える前に、日々の対応だけで終わってしまうような状況だったんです。

現在はテックエキスパート領域を津野さんに任せられるようになったことで、私たちカスタマーサクセスは本来注力すべき「お客様との未来の議論」に時間を使えるようになりました。たとえば、一年後や二年後にどのような成果を目指していくのか、どの機能をどのタイミングで活用していくのか、そういった話にきちんと時間を取ることができるようになっています。

こうした変化は、アップセルにつながる提案のしやすさや、お客様の成功体験を積み重ねる中で解約率の低下が期待できるという点で、中長期的な売上や利益にも影響してくるはずです。体制が立ち上がってまだ半年ほどなので、数値としてはこれから出てくるフェーズだと思いますが、日々のコミュニケーションの質が明確に変わってきていることは実感しています。お客様と一緒に未来のロードマップを描けるようになったことは、定性的ではありますが大きな効果だと感じています。

KOMMONS 津野：今はテックエキスパート領域を中心に担当していますが、今後は業務範囲をもっと広げていきたいと考えています。本来、当社のCSは四つの役割に分かれているのですが、現状は実質二つの機能に集約されている状態です。これは決して悪いわけではないのですが、将来的に四つの役割をしっかり機能させるためには、業務の整理がまだ十分ではありません。ここを一つずつ整えていく必要があります。

最初のステップとして取り組みたいのが、サポートサイドの運用管理です。現在は、カスタマーサポートの業務が社内のバックオフィスに単発で依頼される形になっていて、仕組みとして統合されていません。せっかくテックエキスパートとして力のあるメンバーがそろっているので、その力を活かして カスタマーサポートまで一体的に管理できる体制 をつくっていきたいと思っています。

ゆくゆくは、ロータッチのカスタマーサクセスも提供できるように整備したいです。そこまで実現できると、フロントのCSが抱えている負荷をさらに下げることができ、よりお客様の成功に集中できる組織になるはずです。まずは業務を型化し、分担できる状態を作りながら、段階的に体制を広げていきたいと考えています。

4役割が機能するCS組織へ、業務の型化とスケーラビリティを実現していく

KOMMONSへのフィードバックや、今後期待していることを教えてください

原さん：オペレーションまわりをどう整えていくかという点は、直近の課題として感じています。ここをどう仕組み化し、どのように運用していくかについても、ご支援いただけるとありがたいです。もちろん、「ここまでお願いしたのに、さらにこれもやってほしい」という意味ではなく、プラスアルファで領域を広げていただけると嬉しい、といった前向きな期待です。

実際、KOMMONSさんにはこれまでゼロから体制を立ち上げてもらい、プロジェクト管理や業務整理の部分を大きく前進させていただきました。ここまで仕組み化が進んだのは、津野さんをはじめ、皆さんのおかげだと思っています。本当に助かっていますし、その点はしっかりお伝えしたいと思っています。

井ノ上さん：私たちはちょうどシリーズAが終わったばかりで、組織としてはまだ小さく、これから拡大していくフェーズにいます。その中で、カスタマーサクセス全体をどのように組織設計していくべきか、今まさに迷っているところです。
たとえば、会社規模によって担当を分けたほうがいいのか、オンボーディングと運用フェーズを分業したほうがいいのかなど、選択肢がいろいろあり、正解がどこにあるのか探っている最中です。

私は他社事例を聞くために、同じようなフェーズの企業のCSご担当者ともつながり、お話を伺ったりしています。そうした中で、KOMMONSさんにもぜひ「カスタマーサクセス組織の理想形」について一緒に考えていただけると嬉しいです。これは期待という意味合いが強いですね。

ありがとうございました。