「自社に最適なカスタマーサクセスの組織体制ってどう描けばいいの？」「カスタマーサクセス組織の立ち上げを任されたけど、一体何から手をつければいいんだろう？」

SaaSビジネスの成長に不可欠とされるカスタマーサクセス。その重要性は理解していても、いざ自社でカスタマーサクセスの組織づくりを始めようとすると、多くの課題に直面します。どのような組織体制が自社に合うのか、他部門とどう連携すればいいのか、そもそもどんな人材が必要なのか。考えるべきことが多岐にわたるため、具体的な一歩を踏み出せずに悩んでいる担当者の方は少なくありません。

本記事では、以下のような課題を解決します：

• 自社の事業フェーズや規模に合った、最適なカスタマーサクセスの組織体制を選択できる
• ゼロから組織を立ち上げるための具体的なロードマップと手順がわかる
• 組織の成果を客観的に証明するための重要なKPIを設定できる
• 営業やサポートなど、他部門との対立を避け、円滑な連携体制を構築する方法がわかる
• 立ち上げ時によくある失敗を学び、同じ轍を踏むリスクを回避できる

この記事では上記のような課題を持っている方に向けて、カスタマーサクセス組織の立ち上げロードマップから具体的な体制づくり、他部門との連携方法までを網羅的に解説します。この記事を参考にすれば、漠然とした不安が解消され、自信を持って自社のカスタマーサクセス組織の立ち上げを推進できるようになるでしょう。

そもそもカスタマーサクセス組織とは？その重要性と目的

カスタマーサクセス組織とは、単に顧客からの問い合わせに対応する「カスタマーサポート」とは異なり、顧客が製品やサービスを通じて成功体験を得られるよう、能動的に働きかける専門部隊です。特に、継続的な利用が収益の柱となるSaaSビジネスにおいて、その重要性はますます高まっています。

この組織の最終的な目的は、顧客の成功を支援することでLTV（顧客生涯価値）を最大化することにあります。そのために、カスタマーサクセス組織は「守り」と「攻め」という2つの重要な役割を担います。

解約率（チャーンレート）を防ぐ「守り」の役割

カスタマーサクセス組織の最も基本的な役割は、顧客が製品・サービスをうまく活用できずに解約してしまうことを防ぐ「守り」の活動です。顧客が抱える課題を早期に発見し、活用を促進するための支援を行うことで、顧客満足度を高め、サービスの継続利用を促します。安定した事業基盤を築く上で、このチャーンレートの低減は極めて重要なミッションです。

LTVを最大化する「攻め」の役割

もう一つの重要な役割が、既存顧客の成功をさらに後押しし、より上位のプランへのアップグレード（アップセル）や関連サービスの追加契約（クロスセル）を促進する「攻め」の活動です。顧客のビジネスが成長すれば、より高度な機能やサポートが必要になります。そのタイミングを的確に捉えて提案することで、顧客単価を向上させ、LTVを最大化します。これにより、カスタマーサクセス組織はコストセンターではなく、事業収益を生み出すプロフィットセンターとしての価値を発揮します。

【全体像】カスタマーサクセス組織立ち上げの3フェーズ・ロードマップ

「何から手をつければいいのかわからない」という漠然とした不安を解消するため、まずはカスタマーサクセス組織がゼロから成熟するまでの全体像を掴みましょう。組織の立ち上げは、一般的に以下の3つのフェーズをたどって進めるのが定石です。

フェーズ1. 黎明期（専任担当者の配置と成功体験の創出）

最初のステップは、専任の担当者を1〜2名配置し、手探りでも良いので顧客を成功に導く活動を始めることです。この段階では、仕組み化よりも、特定の重要顧客に密着（ハイタッチ）し、「どうすれば顧客が成功するか」という勝ちパターンを見つけ出すことが最優先。ここで生まれた小さな成功事例が、社内でカスタマーサクセスの重要性を理解してもらうための貴重な材料となります。

フェーズ2. 拡大期（仕組み化と再現性の追求）

成功パターンがある程度見えてきたら、次はその活動を仕組み化し、より多くの顧客に展開していくフェーズです。顧客を売上規模や潜在性でセグメント分けし、それぞれに適したアプローチ（ハイタッチ、ロータッチ、テックタッチ）を設計します。業務プロセスの標準化やツールの導入を進め、属人化を防ぎ、組織として再現性のある活動を目指します。

フェーズ3. 成熟期（データ活用とプロアクティブな支援）

組織が成熟してくると、データに基づいた科学的なアプローチが可能になります。顧客のサービス利用状況などのデータを分析して「ヘルススコア」を作成し、解約の兆候やアップセルの機会を事前に予測します。これにより、問題が発生してから対応する「リアクティブ（受動的）」な支援から、問題が起こる前に先回りして手を差し伸べる「プロアクティブ（能動的）」な支援へと進化させることができます。

自社に合うのはどれ？カスタマーサクセス組織の4つの代表的な体制

カスタマーサクセスの組織体制に唯一の正解はありません。企業の事業フェーズや製品の特性、顧客層によって最適な形は異なります。ここでは、代表的な4つのカスタマーサクセスの組織図パターンを紹介します。それぞれのメリット・デメリットを理解し、自社に最適なモデルを見つけましょう。

1. 営業部門内蔵型モデル

営業部門の一部として、カスタマーサクセスチームを設置するモデルです。特に、組織立ち上げの初期段階で採用されることが多い体制です。

• メリット: 営業が獲得した顧客情報をスムーズに引き継げるため、一貫した顧客体験を提供しやすい。営業部門との連携が密になり、アップセルやクロスセルの機会を逃しにくい。
• デメリット: 営業部門の文化に引きずられ、短期的な売上目標（アップセルなど）が優先され、中長期的な顧客の成功支援が後回しになる可能性がある。
• 向いている企業: 組織立ち上げ初期の企業、営業とCSの連携を最重視する企業。

2. サポート部門拡張型モデル

既存のカスタマーサポート部門が、従来の受動的な問い合わせ対応に加え、能動的な成功支援の役割も担うモデルです。

• メリット: 既存の人員やナレッジを活かせるため、低コストかつ迅速に立ち上げが可能。製品知識が豊富なメンバーが対応するため、技術的な課題解決に強い。
• デメリット: サポート部門の「守り」の文化が強く、能動的な「攻め」の活動へ意識を転換するのが難しい場合がある。日々の問い合わせ対応に追われ、プロアクティブな活動に時間を割けないリスクがある。
• 向いている企業: 既存リソースを有効活用したい企業、セルフサービスで利用できる比較的シンプルな製品を提供している企業。

3. 独立部門型モデル

営業やサポートとは別に、カスタマーサクセスを専門とする独立した部門を設立するモデルです。多くのSaaS企業が最終的に目指す形と言えます。

• メリット: 顧客の成功支援に完全に専念できるため、専門性が高まり、質の高いサービスを提供できる。独自のKPIを設定し、中長期的な視点で活動を評価・改善しやすい。
• デメリット: 新たな部門を設立するためのコストや人員が必要。他部門との連携が希薄になると、顧客情報が分断され、サイロ化（組織の孤立）を招く危険性がある。
• 向いている企業: 事業がある程度拡大し、カスタマーサクセスを経営の柱と位置づける企業。実際にSansan社やSmartHR社といった国内大手SaaS企業では、顧客のライフサイクル（導入、定着、拡大）に応じて専門チームを配置する独立部門型が採用されています。

4. 全社横断型モデル

特定の部門だけでなく、営業、開発、マーケティングなど、全部門の社員がカスタマーサクセスの視点を持って業務に取り組む、最も理想的なモデルです。

• メリット: 全社で顧客情報や成功体験が共有され、顧客中心の文化が醸成される。製品開発からマーケティング、営業、サポートまで、一貫した顧客体験を提供できる。
• デメリット: 全社員の意識改革が必要であり、文化として定着させるまでに時間がかかる。各部門の責任範囲が曖昧になりやすい。
• 向いている企業: 顧客中心主義を徹底したい企業、経営トップが強いリーダーシップを発揮できる企業。

【実践編】ゼロから始めるカスタマーサクセス組織づくりの5つの手順

自社に合う体制のイメージが掴めたら、次はいよいよ具体的なカスタマーサクセスの組織づくりに着手します。以下の5つの手順に沿って進めることで、着実に組織を立ち上げることができます。

1. 目的とKGI（重要目標達成指標）を定義する

まず最初に、「何のためにカスタマーサクセス組織を作るのか」という目的を明確にします。「流行っているから」ではなく、自社の事業課題に紐づけて定義することが重要です。例えば、「解約率を前期比で〇%改善する」「既存顧客からの売上（アップセル・クロスセル）を〇円増加させる」など、最終的なゴールとなるKGIを具体的に設定しましょう。この目的が、今後のあらゆる意思決定の拠り所となります。

2. 顧客セグメントとタッチモデルを決定する

限られたリソースを効率的に配分するため、全ての顧客に同じ対応をするのは非効率です。顧客をLTV（顧客生涯価値）の高さなどに応じていくつかのセグメントに分類し、それぞれに最適なアプローチ（タッチモデル）を設計します。

• ハイタッチ: LTVが最も高い大口顧客向け。専任担当者が定期的なミーティングなどで手厚く支援。
• ロータッチ: 中堅顧客向け。複数の顧客を対象としたワークショップや定期的なメールなどで効率的に支援。
• テックタッチ: LTVが低い小口顧客向け。チュートリアル動画、FAQ、メールマガジンなど、テクノロジーを活用してセルフサービスで成功できるよう支援。

3. 必要な役割と人材要件を明確にする

次に、設計した活動を実行するために必要な役割と人材を定義します。一般的に、カスタマーサクセス組織には以下のような役割が存在します。

• カスタマーサクセスマネージャー（CSM）: 顧客を担当し、導入支援から活用促進、契約更新まで直接的なコミュニケーションを担う最前線のプレイヤー。
• マネージャー: チーム全体の戦略策定、KPI管理、メンバーの育成などを担うリーダー。
• CSオペレーション（CS Ops）: データ分析、業務プロセスの標準化、ツールの管理などを担当し、CSMが顧客対応に集中できる環境を整える縁の下の力持ち。

組織の初期段階では一人の担当者が複数の役割を兼任することも多いですが、将来的にどのような人材が必要になるかを見据えておくことが大切です。

4. 小さく始めて成功事例を作る（スモールスタート）

最初から完璧な組織やプロセスを目指す必要はありません。むしろ、失敗のリスクを抑えるために、まずは特定の顧客セグメントや製品に絞ってスモールスタートを切ることが賢明です。例えば、「ハイタッチ」で支援する重要顧客を数社選び、その成功にコミットします。そこで得られた成功体験は、「カスタマーサクセスは事業に貢献する」という何よりの証拠となり、他部門からの協力や追加予算の獲得に繋がります。

5. 成果を可視化し、改善サイクルを回す

立ち上げた組織を成長させるには、活動の成果をデータで可視化し、継続的に改善していくプロセスが不可欠です。設定したKPIを定期的に計測し、何がうまくいっていて、何が課題なのかをチームで振り返ります。そして、「次はこうしてみよう」という改善策を実行し、その結果をまたデータで評価する。このPDCAサイクルを回し続けることで、カスタマーサクセスの組織体制はより洗練され、成果を出せる強い組織へと成長していきます。

組織の成果を証明する！設定すべき4つの重要KPI

「で、結局カスタマーサクセスはどれだけ儲けに貢献したの？」という経営層からの問いに答えるため、また、活動の成果を正しく評価するために、適切なKPI（重要業績評価指標）の設定は不可欠です。ここでは、多くの企業で採用されている4つの重要なKPIを紹介します。

1. 顧客の健康状態を示す「ヘルススコア」

ヘルススコアは、顧客がサービスを健全に利用し、成功しているかを数値化した指標です。サービスのログイン頻度、特定機能の利用率、サポートへの問い合わせ回数など、複数のデータを組み合わせて算出します。このスコアを定点観測することで、スコアが低下している顧客＝解約のリスクが高い顧客を早期に発見し、プロアクティブな働きかけをすることが可能になります。

2. 顧客維持率を示す「リテンションレート」

リテンションレート（顧客維持率）は、特定の期間において、どれだけの顧客が契約を継続したかを示す指標です。サブスクリプションビジネスの安定性を示す最も直接的で重要なKPIと言えます。高いリテンションレートは、顧客がサービスに価値を感じている証拠であり、安定した収益基盤の証明となります。

3. 顧客ロイヤルティを測る「NPS」

NPS（ネットプロモータースコア）は、「この製品・サービスを友人や同僚に薦める可能性はどのくらいありますか？」という質問を通じて、顧客ロイヤルティ（愛着や信頼）を数値化する指標です。顧客がどれだけ自社のファンになってくれているかを示し、将来の口コミによる新規顧客獲得の可能性を予測するためにも用いられます。

4. 収益貢献を示す「アップセル・クロスセル率」

アップセル・クロスセル率は、既存顧客からの追加売上がどれだけ発生したかを示す指標です。これは、カスタマーサクセス組織が「守り」だけでなく、事業収益に直接貢献する「攻め」の役割を果たしていることを証明する最も分かりやすいKPIです。ヘルススコアやNPSの改善が、最終的にこのアップセル・クロスセル率の向上に繋がる、というように各KPIは相互に関連しています。

最も重要な壁を乗り越える！他部門との連携体制の作り方

カスタマーサクセス組織が成果を出すためには、単独での活動には限界があります。営業、プロダクト、サポートといった他部門との円滑な連携こそが、成功の鍵を握ります。ここでは、部門間の対立を避け、協力体制を築くためのポイントを解説します。

営業部門との役割分担と連携ポイント

最も連携が重要かつ、対立が起きやすいのが営業部門です。特に、新規契約後の顧客の引き継ぎ（ハンドオフ）と、アップセル・クロスセルの担当分けは明確なルールが必要です。「営業は新規契約まで、CSは契約後のオンボーディングと活用促進を担当」「アップセルの兆候をCSが発見し、営業にトスアップする」など、顧客にとって最もスムーズで、かつ両部門が納得できる役割分担を事前に定義しておきましょう。

プロダクト部門へのフィードバックループ構築

カスタマーサクセス部門は、顧客の要望や不満といった「生の声」を最も多く集められる宝の山です。この貴重な情報を、製品開発を担当するプロダクト部門に効率的にフィードバックする仕組み（フィードバックループ）を構築しましょう。定期的なミーティングを設けたり、専用のコミュニケーションツールを活用したりすることで、顧客の声を製品改善に活かし、解約率の低下や満足度の向上に繋げることができます。

カスタマーサポート部門との明確な線引き

「カスタマーサポートと何が違うの？」という疑問は、社内で必ず生まれます。両者の役割を明確に線引きし、共有することが混乱を防ぐために重要です。一般的に、カスタマーサポートは顧客からの問い合わせを待って対応する「受動的」な問題解決、カスタマーサクセスは問題が起きる前に先回りして働きかける「能動的」な成功支援と定義されます。お互いの役割を尊重し、連携すべき点を明確にすることで、相乗効果が生まれます。

立ち上げでよくある3つの失敗と回避策

最後に、他社の轍を踏まないために、カスタマーサクセス組織の立ち上げ時によくある失敗パターンとその回避策を知っておきましょう。

失敗1. 目的が曖昧なままスタートしてしまう

最も多い失敗が、「競合もやっているから」といった曖昧な理由で始めてしまい、組織の存在意義が社内で共有されないケースです。これでは、成果が出ないときに「あの部門は何をやっているんだ」と批判の対象になりかねません。これを避けるには、立ち上げの最初に「KGIを定義する」ステップに戻り、自社の事業課題に紐づいた明確な目的を設定することが不可欠です。

失敗2. 他部門を巻き込まずに孤立してしまう

「顧客の成功は自分たちの仕事」と意気込むあまり、他部門との連携を怠り、孤立してしまうケースです。顧客の成功は、良い製品（プロダクト部門）があり、適切な期待値で契約（営業部門）してこそ実現します。立ち上げの初期段階から積極的に他部門に声をかけ、協力者を作る意識を持つことが、組織が孤立するのを防ぎます。

失敗3. 短期的な成果（売上）を求めすぎる

日本の多くの企業では、経営上の最優先課題として「売上・シェアの拡大」が挙げられる傾向にあり、短期的な成果を重視する文化が根強くあります。その中で、カスタマーサクセスの活動はすぐに売上に直結しないため、「コストセンター」と見なされ、活動が縮小されてしまう失敗が後を絶ちません。これを避けるには、経営層に対し、リテンションレートの改善やNPSの向上といったKPIを用いて、活動が中長期的にLTVを最大化し、事業成長に貢献することを粘り強く説明し続ける必要があります。

まとめ：顧客と共に成功する組織づくりで事業を成長させよう

この記事では、カスタマーサクセス組織の立ち上げロードマップから具体的な体制づくり、KPI設定、他部門との連携まで、一連の流れを解説しました。

重要なポイントを振り返ります。

• カスタマーサクセス組織の目的は、顧客の成功を通じてLTVを最大化することにある。
• 組織の立ち上げは「黎明期」「拡大期」「成熟期」というロードマップに沿って進める。
• 自社のフェーズに合った4つの代表的な組織体制から最適なモデルを選ぶ。
• 立ち上げは5つの具体的な手順に沿って、スモールスタートで始める。
• 成果を証明するために4つの重要KPIを設定し、活動を可視化する。
• 成功の鍵は、営業やプロダクトなど他部門との円滑な連携体制にある。

カスタマーサクセスの組織づくりは、一度作って終わりではありません。顧客の変化や事業の成長に合わせて、常に見直しと改善を続けていく必要があります。完璧を目指すあまり動けなくなるのではなく、まずはこの記事を参考に、自社に合った小さな一歩を踏み出してみてください。顧客と共に成功を目指すその一歩が、事業を未来へと成長させる大きな原動力になるはずです。